生活用品 好康推推競合策略:商業運作的真實力量(二十周年經典版)

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商品訊息描述

    • 《競合策略:商業運作的真實力量(二十周年經典版)》Co-Opetition

      從經典個案學習商業策略

      哈佛、耶魯、MIT頂尖商學院至今必讀

      你非懂不可!──《經濟學人》

      本書大大提升了我的思考與決策高度!──Kenneth D. Brody,美國銀行家暨高盛合夥人

      運用範圍超乎想像!──Kenneth J. Arrow,諾貝爾經濟學獎得主

      為什麼輪胎公司要推出米其林美食評鑑?

      為什麼做電腦晶片的Intel卻成為航空業的競爭對手?

      為什麼花旗銀行率先使用ATM,卻大量流失顧客?

      為什麼任天堂遲遲不推出16位元電玩,卻讓Sega獨霸市場?

      為什麼《紐約郵報》降價,對手《每日新聞》卻用漲價回應?

      以上每個問題,本書都給出了意想不到的解答……

      瞭解賽局還不夠,你必須改變賽局,

      才能創造未來!

      《競合策略》是第一本從賽局理論出發,兼具前瞻性與實用性的商業策略經典。

      精選

      作者在本書提出一套系統性的決策思維架構,搭配知名企業的真實個案,

      沒有數學,全靠邏輯推理,帶你洞悉商業運作的真實力量:

      * 事實不重要,人的認知才是一切。

      * 你的力量取決於一個殘酷問題:如果這世界少了你,會有什麼不同?

      * 改變合約裡的小細節,能完全反轉劣勢。

      * 進入賽局之前,先思考你的加入對誰有利。

      不可錯過 * 每個賽局永遠和其他賽局連動。

      本書首度出版即引爆討論熱潮,榮登《紐約時報》與《商業週刊》暢銷書排行榜,

      至今仍名列哈佛、耶魯、MIT等各頂尖大學商學院的必讀書單。

      書中的所有個案,全數發生在個人電腦與網際網路興起的年代,

      對比現在行動網路與電子商務的崛起,

      《競合策略》將引導你在技術不斷革新的企業環境中,迅速開創商業新契機!

        王伯達 策略投資顧問

        林之晨 AppWorks之初創投合夥人

        范國華 眾律國際法律事務所執行合夥律師

        陳良基 台灣大學學術副校長

        湯明哲 台灣大學國際企業學系教授

        鄭國威 PanSci泛科學總編輯

        重量級推薦

        簡單易懂、饒富趣味!──《華爾街日報》

        《競合策略》改變了我們做決策的思維模式!──Andrew S. Grove,Intel傳奇CEO

        自從網路出現以來,企業間的競爭不再是水平或垂直的競爭,而是生態系統之間的競爭。要瞭解生態系統的競爭,必須從《競合策略》的價值網分析開始。──湯明哲,台灣大學國際企業學系教授

        在這個台灣政治、經濟、社會都亟需轉型的關鍵時刻,很高興看到《競合策略》重新出版。這本書對台灣各界領袖思考如何破局,會有很大幫助。──林之晨,暢銷書《創業》作者、AppWorks之初創投合夥人

        我正在談一筆大生意,買家要我拿《競合策略》的新書樣本當作一項交換條件。我說:「不行,有的事沒得商量。」──Herb Cohen,美國談判權威大師

        競合思維,既爭取價值也創造價值,這是企業界不可不讀的一本經典著作。──王伯達,策略投資顧問

        這本經濟學的經典並不教你拚競爭力,而是拚合作力。看完你會發現讓大家贏,甚至讓你的競爭對手也贏,可能比自己獨贏是更好的策略。──鄭國威,PanSci泛科學總編輯

        《競合策略》是本了不起的大作!──Tom Peters,管理學大師

      商業策略其實可以很趣味、很推理;從賽局理論出發,創造多贏的局面。

      我一開始拿到《競合策略》(Co-opetition)的原文樣書時還非常擔心,因為聽說內容與賽局理論有關,萬一書中充滿了複雜難懂的算式和抽象概念,對譯和校稿的時候到底該如何是好呢?

      懷著忐忑不安的心情,我有些悲壯地翻開了書,沒想到這一讀卻欲罷不能,完全沉浸在一個又一個精采的商業個案故事裡,看我們從小玩到大的任天堂剛崛起時,如何透過縝密的決策,為自己的電玩王國建立起固若金湯的城牆,讓所有競爭者望之卻步;如今我們習以為常的豪華經濟艙,竟然是環球航空破產之後背水一戰的賭注──機位反正賣不完,不如重新改裝加大座位空間──沒想到意外讓公司鹹魚大翻身,還順帶解決了美國航空業需要不斷殺價競爭的困境。作者也在書裡提出許多顛覆直覺的見解,例如告訴讀者削價搶客其實是錯誤的決策,應該反其道而行,提供優惠價格給自己的顧客、向競爭對手的顧客收取高價才是正解。

      書中大大小小的個案故事都有著出乎意料的發展和結局,讓人不得不驚嘆商業策略的細膩與巧妙,同時一改我過去的錯誤印象,認為商場上只要想盡辦法打垮對手就好,卻忽略了在所有人爭個你死我活之外,其實還有別的出路,可以創造多贏的局面,大家皆大歡喜!更可貴的是,作者不談任何數學公式,而是透過流暢的邏輯推演,帶領讀者回到當時的決策現場,從每位當事人的角度審視他們的策略選擇是好是壞,又對賽局結果造成什麼樣的影響。全書讀來趣味十足,有如以商場經營為主題的推理小說,即使是平日不常接觸商管題材的讀者,也可以輕鬆吸收每一則故事所要傳達的智慧與訊息。Enjoy!(文/雲夢千里文化編輯WH)

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      • 作者介紹

        亞當.布蘭登伯格 Adam M. Brandenburger

        紐約大學史騰商學院講座教授、劍橋大學經濟學博士,過去任教於哈佛大學商學院並取得終身教職。曾與富達投資銀行、IBM、默克藥廠等企業組織合作,將研究成果應用於實務。

        貝利.奈勒波夫 Barry J. Nalebuff

        耶魯大學管理學院講座教授、牛津大學經濟學博士,同時在美國運通、奇異公司、花旗銀行、麥肯錫顧問公司、Google、力拓集團等多家跨國公司擔任顧問。曾運用賽局理論協助美國聯邦通訊委員會設計「個人通訊頻譜拍賣」,並為 NBA球團與球員間的薪資談判提供顧問諮詢。

        歡迎造訪他們的網站:mayet.som.yale.edu/coopetition

      • 譯者介紹

        黃婉華

        特賣

        台大外文系畢,仰賴電腦維生。

        馮勃翰

        台大經濟系副教授、美國羅徹斯特大學經濟學博士,曾任教於美國西北大學凱洛管理學院與香港城市大學商學院。擅長運用賽局理論解析人與人、廠商與廠商之間的互動,研究成果發表於 Quarterly Journal of Economics等學術期刊。譯有《經濟大師不死》與《先讓英雄救貓咪》。

      競合策略:商業運作的真實力量(二十周年經典版)-目錄導覽說明

      • 推薦序:解局、破局/林之晨

        作者序:創造你能爭取到的價值

        第1篇:商業賽局

        1. 戰爭與和平

        2. 競合

        3. 賽局理論

        CP值爆表

        第2篇:如何改變賽局

        4. 參與者

        5. 附加價值

        6. 規則

        7. 認知

        8. 範疇

        9. 做好迎接變化的準備

      【作者序】

      創造你能爭取到的價值

      這世上最實用的東西就是好理論,它們印證了「少即是多」的傳統智慧。好理論之所以「少」,是因為不給答案;之所以「多」,是因為好理論能帶來遠比「多」還要多的好處,除了可以幫助大家整理已經知道的事物,還可以幫助大家發掘尚未注意到的事物。好理論給我們工具,帶我們找出最佳方法,這就是我們寫本書的目的。

      《競合策略》是從價值理論出發,探討「創造價值」與「爭取價值」這兩件事。「創造價值」的本質是合作,「爭取價值」的本質是競爭,這裡存在著基本的二元性。我們如果想要創造價值,就不可能光靠自己的力量,必須明白人與人之間是相互依賴的。一家企業如果要創造價值,就必須整合顧客、供應商、員工與其他相關人員,這就是開發新市場與拓展既有市場的方法。

      然而做餅之外還有分餅的問題,這時候就是競爭。企業之間會彼此搶奪市場,你的顧客與供應商也在虎視眈眈想要多分一塊餅。

      而本書的主旨,就是教你創造出你能爭取到的價值。

      面對這個問題,不同的企業當然會有不同的做法,不過本書強調的其中一個策略,是與「互補者」合作。互補者與競爭者相反,他們讓你的產品或服務變得更有價值,而不是更沒有價值。想當然爾,互補者的概念攸關「資訊經濟」的基礎。就像硬體需要軟體,撥接網路需要高速電話線,沒有人能靠單打獨鬥替新經濟奠定良好基礎。這是一個由眾多相輔相成的部分所構成的全新體系。

      我們在思考新經濟的問題時,發現了一條相當深刻的連結,這條連結來自20世紀最偉大的知識分子:約翰.馮紐曼(John von Neumann)。

      約翰.馮紐曼是個數學家、天才與博學之士,?他死於1957年,來不及看到自己推動的「資訊時代」崛起。馮紐曼是可編程式電腦的共同發明人,這項發明已經成為現代電腦的基本架構。他也是自我複製系統的先驅,預示了DNA的發現。此外,馮紐曼與經濟學家奧斯卡.摩根斯坦(Oskar Morgenstern)一起發明了賽局理論(game theory),提出一個關於「分餅」的模型。《競合策略》整本書都是以他的真知灼見為基礎。

      賽局理論是看世界的另一種方式。傳統的經濟學認為市場結構固定不變,人對於各種刺激只會產生機械式的反應;買賣雙方都假設產品和價格不會改變,並據此找出最好的生產模式與消費模式。傳統經濟學的確可以描繪既有的成熟市場的運作方式,但是它無法捕捉到人與人之間會不斷發展出全新互動模式的可能性。

      根據賽局理論的看法,沒有任何的事物會固定不變。經濟是動態的,而且不斷演化。市場的參與者會建立新的市場,他們可能同時扮演不同的角色;他們懂得創新,不會把產品和價格看成是死的東西。如果你覺得這樣的市場聽起來像沒有規則,而且還會不斷快速改變,這就是為什麼賽局理論將成為幫助我們理解新經濟的關鍵新方法。同時,這也是為什麼我們認為這是一本屬於資訊時代的書。

      超值推

      傳統上來說,書是靜止不動的單向媒介。但好消息是,這種情況正在改變,我們和許多作者一樣,已經可以利用網路與讀者交流互動。在《競合策略》的官網,你可以找到內容更新、相關文章、互動式的練習題、投影片與錄音檔,也可以透過網站與我們聯絡。自本書出版以來,我們接到許多讀者來信,分享他們如何運用書中提到的決策方法解決各種商業問題。我們由衷感謝大家,也希望你能和我們分享心得。

      亞當.布蘭登伯格

      貝利.奈勒波夫

      1997年4月

      【推薦序】

      解局、破局

      2004年,當我到紐約大學史騰商學院就讀企管碩士時,受到了許多當代財務、金融、領導大師的啟蒙,其中亞當.布蘭登伯格教授的「賽局與競合」是我非常非常喜愛的一門課。

      無論是國家之間的賽局、企業之間的競爭,或是個人的職業選擇,經過了布蘭登伯格教授的分析,都可以在我們眼前用賽局網絡簡單、清楚地呈現。參與者為什麼做一個決策、為什麼不做另一個決策、甚至為什麼不敢決策,背後的思考與牽絆,在賽局面前可以是完全透明的。

      當然,這不是我們這些MBA學生上上課就可以做出的分析,要成為像布蘭登伯格教授這般以簡馭繁的策略大師,不僅需要廣泛地涉獵知識,還要練就極高的抓重點功力。

      因此我開始成為賽局的忠實學生,不斷在生活中、工作上,練習用布蘭登伯格教授的價值網、PARTS架構等工具去解析情勢。尤其是教授的「他我中心」,也就是換位思考模式,是最需要不斷揣摩的功課。

      等局勢明確之後,還需要釐清改變賽局的關鍵點,有智慧地選擇要用「引進新參與者」還是「改變附加價值」等方式,四兩撥千斤地扭轉情勢。

      在這個台灣政治、經濟、社會都亟需轉型的關鍵時刻,很高興看到雲夢千里文化重新出版了布蘭登伯格教授和奈勒波夫教授合著的《競合策略》。這本書對台灣各界領袖思考如何破局,會有很大幫助。我也鼓勵所有人融會之後,還要長期不斷練習運用書裡面的框架,才能貫通賽局與競合的世界,一步步朝向大師的境界前進。

      林之晨 暢銷書《創業》作者、AppWorks之初創投合夥人

      便宜,還是好貨?

      在競爭的世界,你必須努力創造附加價值,這是做生意的基本原則。你想出辦法製造更好的產品,更有效率地運用資源;你聆聽顧客的心聲,想知道如何讓產品更吸引人;你和供應商一起解決問題,增加雙方的營運效率。總而言之,你需要從顧客與供應商的角度出發,設法瞭解他們的觀點。

      然而人生沒那麼簡單,你會遇到一個基本難題。改善品質會增加成本;同樣道理,節省成本會犧牲品質。品質與成本之間必須有所取捨,你可以有更好的品質或更低的成本,但無法兩者兼顧。

      要做出這樣的取捨,就必須跳脫原本的舒適圈,挑戰你已經習慣的做事方式,或者像環球航空(Trans World Airlines)一樣,挑戰令人「不舒適」的傳統做法。

      全球首創「舒適艙」,小兵立大功

      1993年1月,環球航空正在經歷破產後的重整,就像一架失速下墜的飛機,老顧客紛紛離去,乘客滿意度墊底,和別家航空公司的差距還有點大;員工士氣低落,保險櫃裡只剩下1000萬美元的現金。

      就在這個關頭,環球航空的資深行銷副總鮑伯?科齊(Bob Cozzi)找到了突破困境的方法。他提議每架飛機拆掉10~40個座位,打散其餘的座位,讓經濟艙的乘客有更多的伸腿空間。科齊表示:「我們要放手一搏,先花100萬美元改裝座位,再花900萬美元做宣傳。」這是背水一戰的賭注。

      於是科齊開始宣傳他們的「舒適艙」,廣告口號是:環球航空──最舒適的飛行方法。當時經濟艙的標準規格是每個座位有30~32英寸的伸腿空間,舒適艙硬是比別人長了3英寸。各家航空公司為商務艙與頭等艙加大空間,但在大型航空公司當中,只有環球航空也為經濟艙加大空間。儘管如此,還是很多人心存質疑,刻薄的觀察家諷刺說,新措施無異於重新安排鐵達尼號的躺椅座位。

      結果他們全錯了。在舒適艙推出之後,乘客滿意度飆升,員工士氣大振。短短六個月內,環球航空的評比就從墊底竄到名列前茅──完全只因為多出來的伸腿空間。在七個評分項目中,它有六個項目低於平均,包括不誤點、飛機內裝、機位調節、航班排程、機上設施、登機報到以及航程結束後的表現。不過,在座位舒適度這一項,它的評分遙遙領先其他所有航空公司,鮑爾市場研究公司(J. D. Power)因此將環球航空評選為美國長途飛行第一名與短程第二名。

      這樣的成績讓環球航空班班客滿。根據科齊的計算,只要每個航班能增加一位經濟艙的旅客,一整年營業額就可以增加8000萬美元。許多商務旅客也開始改搭環球航空,因為有些公司不准員工出差搭商務艙,環球舒適艙因此成了商務旅客的首選。到了1993年底,環球航空每個機位的營收平均上升30%,是其他航空公司的兩倍。

      環球航空用舒適艙改善服務品質,既聰明又省錢。拆掉一個座位的真正成本,是原本會坐那個座位的旅客所付的機票錢,但如果飛機本來就坐不滿,拆掉一些座位讓旅客有更多伸腿的空間,並不會增加太多成本。

      環球航空贏了,旅客也贏了。環球航空品質改善,競爭力增加,所以其他航空公司輸了嗎?不盡然。它吸走了部分的商務旅客,從這個角度來看,的確會造成其他航空公司的損失。但這個賽局也有雙贏的成分。由於座位變少,空位變得更少,環球航空不再有降價競爭的動機。事實上,現在旅客願意付更多錢買更好的服務,它甚至還有漲價的空間。環球航空不再需要降價競爭,對其他公司當然有利。

      但萬一其他人也模仿這個策略怎麼辦?環球航空的努力會不會失去意義?不會。如果其他人也複製這個方法,正好可以解決航空業產能過剩,機位多到坐不滿的困境。旅客將會有更多的伸腿空間,飛機的空位會減少,各家航空公司也比較不會降價競爭。科齊的方法讓航空業免於價格戰之苦,大家不會再為了讓經濟艙坐滿而隨意降價。這是再好不過的商業策略。

      不過,上述的情況並未發生。其他航空公司因為擔心「星期五下午效應」,大多沒有跟進新措施。一般來說,尖峰時段的班機一定會客滿,特別是星期五下午,這時減少座位的代價還真的不小。為此其他航空公司決定不要更動座位,離峰時段的班機坐不滿沒關係,只要尖峰時段有足夠的機位可以賣就好。但是他們忽略了一個重點,減少座位會改變離峰時段的賽局。空機位比較少的公司比較沒有動機調降票價──就算空位少是因為椅子被拆掉也一樣。而高票價所帶來的好處,可能遠比星期五下午少賣幾張票來得重要,不過顯然其他人不這麼認為。

      其實環球航空後來也忘掉了初衷,差點就要廢除舒適艙。由於策略太成功,飛機班班客滿,讓伸腿空間的成本看起來變高了。1994年,新入主的管理階層認為舒適艙是不符成本的做法,完全忘記了飛機一開始為什麼會坐滿。就如科齊所說:「舒適艙太成功,以致於新的管理階層決定砍掉它。」結果員工挺身為舒適艙辯護,超過300封抗議傳真如雪片般飛來。

      科齊因為反對管理階層的計畫而辭職。最後管理階層還是讓步,1994年4月,環球航空減少了一些舒適艙,但沒有全面廢除。部分飛機把座位加回去,專門在暑期旺季的時候飛熱門航線。到了1994年秋天,環球航空的國內班機重新全面設置舒適艙。其他航空公司如果想跟進,其實也為時未晚。

      舒適艙的策略算不上是取捨,環球航空其實只付出了一點點成本就讓服務品質大幅提升,這就是它高明的地方。但一般來說,要提高品質就得花錢,而且你不能假設顧客都願意付更多錢來補償你為此增加的成本。每個人對品質的重視程度不一樣,有些人覺得品質不重要,便宜才重要;有些人卻願意為了好一點點的品質多付很多錢。假設你花了1塊錢改善品質,有些人會願意多付你10塊錢,有些人願意多付2塊錢,還有些人只願意多付半塊錢。取捨是數字遊戲,很難拿捏。

      大家都同意搭乘協和號超音速客機又快又舒服,但是因為載客量有限,所以營運成本非常高。沒有多少人願意用更高的票價來節省三小時,所以儘管協和號只有100個座位,還是很少坐滿,但這不表示經營超音速客機無法獲利。如果有更大台的超音速客機,平均成本會降低,票價也會跟著降低,就能吸引到更多旅客,然後賺錢。在協和號問世的1960年代,美國航空業還沒有製造更大型超音速客機的技術,但現在已經有了。

      提高品質的相反是降低成本。當廠商試圖節省成本,消費者可能會有不同的反應。許多人不在乎品質稍微下降,但有些人會因此覺得產品完全不值得。不論提高品質或降低成本,都是數字遊戲。

      美國的塔可鐘速食店(Taco Bell)和英國的馬莎百貨(Marks & Spencer)就很會玩這種數字遊戲。你可以找到比塔可鐘更好吃的墨西哥食物,也可以找到比馬莎百貨更高檔的衣服,但是高品質會帶來高價位,絕大多數人都不願意負擔。塔可鐘與馬莎百貨放棄掉一些要求高品質的顧客,但是得到了更多、更多的顧客。兩家店都讓顧客覺得物超所值,樂於光顧。

      環球舒適艙、塔可鐘與馬莎百貨,做出的取捨都沒有太多。環球航空用很小的成本就讓品質大幅改善;塔可鐘與馬莎百貨只犧牲了一點點品質,但省下很多成本。理想上,取捨應該盡量小,最好是完全不用取捨。

      魚與熊掌,如何兼得?

      取捨是建立附加價值的一種方法,不過更好的方法是用低成本創造高品質,也就是「兼得」。真有這麼好的事?絕對有。比方說,有人發現,與其用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式改善產品缺陷,不如重新設計製造流程,設法同時提高品質、降低成本。所以高品質和低成本是可以共存的。

      建立良性循環是兼得的另一種方法。你開始製造更好的產品,成本增加,品質卻看似進步有限。但如果能堅持下去,就會有更多顧客來消費,於是產量變大,營運可以更有效率。品質與成本的取捨開始對你有利,你賺的錢也比較多了,有能力增加一點投資繼續改善產品或降低成本,或是兩者都做,你又因此得到更多顧客與更好的生產效率。良性循環啟動!等到規模夠大,你的成本甚至有可能壓到比改善產品之前還要低,所以不用再取捨了,你可以兼得(高品質與低成本)。

      大家常說,在環保議題上,取捨是不可避免的。如果想要更乾淨、更環保的產品,就得接受比較差的品質或比較高的價格。這是錯誤的想法。哈佛商學院教授麥可?波特(Michael Porter)與瑞士聖葛倫經濟研究院(St. Gallen University)管理學教授卡拉斯?林德(Claas van der Linde)以荷蘭鬱金香為例,證明在環保上可以做到兼得。為了減少土壤與地下水污染,荷蘭將鬱金香從室外移到先進的溫室裡栽種。如此一來,農藥與肥料可以在密閉系統中循環,經過控制的環境也減少了感染病蟲害的機率,讓花農得以進一步節省農藥與肥料成本。花農改採室內栽種,找到培育鬱金香的新方法,使經營成本下降。最終,溫室讓鬱金香的生長環境更穩定,改善了花卉品質。荷蘭的鬱金香花農同時保護了環境,又提高自己的附加價值。

      兼得並非一定要靠優良的技術,只要你夠勤快,到處都是機會。我們都明白實地調查的重要性,所以不辭辛勞,跑去了Club Med度假村。

      少即是多,打造無可取代的品牌價值

      Club Med度假村的工作人員很辛苦。每天工作從7點15分的早餐開始,一路忙到午夜過後,工作內容包括打深夜籃球、調酒,或排練隔天晚上的短劇表演。工作人員必須會說多國語言,每周工作六天,但是Club Med付給這些「親善大使」(他們是這麼稱呼工作人員)的薪水,卻遠遠低於會說多國語言的大學畢業生的市場行情。Club Med的員工薪資對營業額的占比,比旅館業的平均值低了大約10個百分點。

      Club Med會因此請到三流的員工嗎?恰好相反。他們每年有2000個職缺,應徵者卻超過3萬5000人。Club Med吸引到那些不重視薪水、卻真正熱愛俱樂部體驗的人來應徵。Club Med甚至會從造訪遊客中招募員工,因此工作人員都很像遊客,大家其樂融融。

      Club Med用來節省薪資的方式,正好讓自己變得對度假村遊客更有吸引力,這就是兼得。

      Club Med還有另一種壓低成本的方式,就是想辦法讓遊客盡量待在度假村裡活動。可以玩的東西太多了,從空中飛人課程、風浪板,到親善大使的晚間表演節目,不一而足,遊客根本不會想跑去島上的其他景點。Club Med其實並不鼓勵度假村之外的活動;它雖然提供野外旅行,但是要價不斐。Club Med的特色就是讓所有遊客一起同樂,如果有人離開度假村跑去島上其他地方,就會減少其他遊客團體活動的樂趣。

      這種由度假村統包活動的做法也建立了品牌。遊客在Club Med最強烈的感受就是「我來過Club Med耶」,而不是「我來到了馬丁尼克島」。Club Med的活動體驗跟所在的小島沒有關係,而是完全以度假村本身為中心。

      Club Med度假村的設施很簡單。房間純粹是睡覺用,有的人可能會說簡陋,反正沒有人會覺得豪華。沒有電話、時鐘、電視、報紙,連信紙都沒有。低成本的房間設計,目的就是要遊客離開房間,去到戶外的公共空間,促進團體體驗。這種做法同樣讓Club Med可以降低成本又增加吸引力。

      Club Med的土地大多是用租的,但是靠著強大的品牌與簡易的設施,它完全不用擔心地主在續約的時候藉機抬價。度假村永遠可以搬到島上的其他地方,不會因此失去顧客,也不會因此報銷掉大筆的設備投資。附加價值在Club Med手上,不在地主那裡。

      Club Med實踐了「少即是多」。降低成本帶來更開心的顧客,保持簡單造就了更好的服務。

      那如果用反過來的方式是否也能創造兼得?讓顧客開心是否可以降低成本?絕對可以。我們來看以下這個故事。

      意想不到的監獄管理法則

      美國田納西州的議會判定,相較於州政府管理的監獄,美國矯正公司(Corrections Corporation of America,以下簡稱CCA)的私營監獄比較好,也比較便宜。

      能用比較便宜的方式經營監獄並不令人意外。如同芝加哥大學的法律與犯罪學榮譽教授諾佛爾?莫里斯(Norval Morris)所說:「你永遠可以用最便宜的方式蓋一座地牢,先把犯人扔下去,再把食物扔下去。問題在於你想提供怎樣的監獄。」

      值得注意的是,CCA不僅節省成本,還讓監獄變得更好。CCA向田納西州政府收取每名犯人一天35.18美元的費用,州營監獄則要35.76美元。表面上看起來沒有省很多,但不要忘了,CCA還能從自己收取的費用中賺到錢;1994年CCA經營45座監獄的平均毛利率是7.3%。那管理品質呢?田納西州議會的特別委員會給CCA監獄的評分高過州營監獄。CCA監獄發生囚犯逃獄與暴動的次數比較少,而且還提供了比較好的醫療照護以及更多元化的工作和教育課程。

      來自囚犯的看法也同樣正面。25歲的菲利浦?菲利普斯(Phillip Phillips)因為持槍搶劫被判刑10年,他待過六間監獄,認為CCA是最好的一間,他說:「這裡比較乾淨,食物的選擇比較多,獄警也比較有耐心,願意花時間。」山謬?米歇爾(Samuel Mitchell)是服刑中的21歲搶匪,因為想離哥哥近一點,從CCA轉到州立監獄,但他後來感嘆:「我根本不該離開那裡。」

      CCA是如何做到的?管理監獄的最大開銷就是獄警的薪水。有時候州立監獄的預算有高達25%拿去付加班費,而CCA的創始人暨董事長達克多?克朗茲(Doctor Crants)找到了背後的原因。如果監獄不安全、氣氛不好,有些獄警就不想工作,乾脆打電話請病假,結果其他獄警就得加班,造成勞動成本增加。克朗茲表示:「重點是,讓獄警覺得自己是在好地方工作。因此不要塞進太多囚犯,要讓囚犯有很多事可以做,忙個不停,牆壁要漆好,草地要保持翠綠。」

      看來地牢不是關囚犯最便宜的方法。

      私立監獄已經開始普及。我們相信,還有許多公部門的服務可以同時降低成本又提高品質,這些向來缺乏市場力量的經濟領域,都是尋找「兼得」的好地方!

      編/譯者:黃婉華、馮勃翰
      語言:中文繁體
      規格:平裝
      分級:普級
      開數:25開15*21cm
      頁數:400

      出版地:台灣

      商品訊息特點

      • 作者:亞當.布蘭登伯格,貝利.奈勒波夫

        追蹤

      • 譯者:黃婉華、馮勃翰
      • 出版社:雲夢千里

        出版社追蹤

        功能說明

      • 出版日:2015/8/3
      • ISBN:9789868980273
      • 語言:中文繁體
      • 適讀年齡:全齡適讀

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      (中央社記者張茗喧台北20日電)罕病基金會11日受邀到聯合國演講,卻遭中國大陸阻撓,美國罕見疾病組織代表事後發信聲援,強調罕病基金會是優秀的組織,阻止演講「真是一種可恥的行為」,替台灣打抱不平。

      聯合國「罕見疾病非政府組織委員會」(NGOCommittee for Rare Diseases)原訂於11月11日在紐約舉辦成立大會,台灣罕病基金會董事長曾敏傑受邀代表東亞國家,與歐、美罕病組織代表,一同擔任會議最重要「主題演講」的3大講者之一,卻受中國大陸阻撓取消。

      「罕病基金會20年努力,只是為了10分鐘聯合國演講」曾敏傑今天在台北舉辦記者會時表示,目前全球有高達6000多種罕見疾病,約有3.5億人力抗罕病,但這些人在各國社會仍是少數,從來不是聯合國關心的議題。

      曾敏傑說,但罕病種類實在太多,罕病組織面臨的困難已不是單一國家可面對的,必須經由聯合國力量才能替罕病找到出路,因此11月舉辦罕見疾病委員會成立大會,是國際罕病一大突破。

      不過,曾敏傑坦言,演講中原規劃分享基金會在台推動立法、政策等,都是台灣主權的展示,加上基金會有「Taiwan」字眼,可能讓中國大陸難以接受,為了避免被打壓,行前準備都相當低調,不僅未跟外交部接觸,也擬定很多因應措施,希望默默突破困難。

      曾敏傑說,自從被拒於門外後,罕病基金會陸續收到來自各國的聲援信,美國罕見疾病組織教育宣導副董事長瑪莉鄧克爾表示,台灣罕病基金會是優秀的組織,可分享很多好的成就很全世界,認為「阻止你去演講,真是一種可恥的行為」。

      歐盟罕見疾病組織執行長彥樂肯則在信中表示,對於罕病基金會演講遭阻的困境「感到憤怒和憎恨」,聯合國罕見疾病非政府組織委員會主席也提出公開、線上直播的強烈聲明,認為應跨政治界線一起合作,才能讓照顧罕病更普及。

      曾敏傑說,雖然最後未順利分享台灣經驗,心中壓力是沉重的,但「我們不用悲憤心情看待這件事」,強調中國大陸是全世界罕病人口最多的國家,但在罕病照顧上仍在起步的階段,更應結合各國努力,跨越種族與國界一起面對。1051120

      川普自從贏得大選後,反川普的示威活動就沒有停過,現在副總統當選人彭思也跟著被嗆,昨天(11月19日)晚間他前往紐約百老匯觀賞熱門歌舞劇,不但開場前被現場觀眾喝倒彩,演員謝幕後,還直接在台上對彭思說教,引發軒然大波。

      美國副總統當選人彭思去百老匯看戲,入席先被同場觀眾噓。離席前又被演員說教。

      音樂劇《漢米爾頓》迪克森飾副總統:「我們是如此兼容並蓄的美國,我們很擔憂也焦慮你的政府,會不會保護我們,我們的地球我們的孩子和父母,維護我們並且捍衛不可剝奪的權利,我們真切希望這場音樂劇可以激勵你,捍衛美國價值,為全美國人努力。」

      彭思11月18日晚上看的,是講述以捍衛憲法聞名的美國開國元勳漢米爾頓,這齣戲在美國叫好又叫座,而且演員幾乎都是有色人種。聽聞自己副手看個戲還要被人訓話,很愛推的總統當選人川普立馬上推特回嗆。

      聲音來源:CNN記者引述川普推特:「劇院應該是安全又特別的場所,昨晚漢米爾頓的演員對一個大好人,相當無禮,應該向彭思道歉。」

      演員也推文回應川普。

      聲音來源:CNN記者引述迪克森推特:「昨晚的對話絕對不是騷擾,我很感謝彭思停下腳步聆聽。」

      彭思在場外,也遭到不滿川普的民眾嗆聲。有人認為演員這項舉動,不尊重未來副總統,但也有人認為,或許將演員的建言正面解讀,也並非壞事一件。(民視新聞賴彥宏綜合報導)

      下面附上一則新聞讓大家了解時事

      台北股市成交量能低迷,已經成為各任金管會主委上任後急欲解決的問題,金管會近期祭出擴大現股當沖,但上路首日,量能仍只有新台幣600多億,讓立委急著跳腳,呼籲金管會得盡快想對策。目前金管會和財政部也有共識,預計將股利課稅、內資外資稅負差異,於明年4、5月提出相關修正草案,投資人也期待,政府開出的藥方,能夠為台股注入更多活水。

      ◎台股成交量能低 證交稅收再下滑

      根據財政部統計,到今年10月底,證交稅實徵淨額只有586億,較去年同期減少87億元、減幅13%,台股量能低迷,已經成為金管會和財政部,急需解決的問題。

      中央銀行總裁彭淮南認為,目前在台灣國內的熱錢,包括股市、債市和存款,仍高達3,100多億美元;股市成交量下滑,全球皆然,主要是因為各國實施低利率,資金轉往高殖息的股票,進行長期投資,使得資金的流動性降低,被「鎖住」在高殖息股,造成股票「債券化」。彭淮南說:『(原音)因為現在利率很低,英國和歐洲以及日本是負利率,資金跑到現金股利高的股票去,產生鎖住的效果,所以股市成交量,年初到最近,台灣少了14.6%,韓國也是少了14.1%,全世界股市的成交量都是在萎縮,因為股票債券化,現金股利好的股票,就被鎖住(lock in)了。』

      ◎台股成交量低 券商、立委想對策

      不過,立委認為,台股缺乏「熱情」,使得內資散戶現在多不願意進場,外資持有台股的總市值高達4成,創下歷史新高,只要外資「落跑」,台股就會有很大影響。國民黨立委賴士葆在立法院質詢金管會主委李瑞倉時指出,金管會提出的「4招」穩台股,民眾大多無感,難以吸引投資人進場。他認為,金管會可以研議,高股價的股票,實施零股交易,讓小額投資人也願意進場。賴士葆說:『(原音)多開說明會,本來該做的,所以無感,沒有Fu。限縮信用交易,不怎麼樣,第三個調高融券成數,也還好,第四擴大信用交易擔保,這也沒有什麼。最有用的是什麼?比如說,股市量。我們現在是一個單位1千股,可否針對500元以上,或是1,000元以上,就變成100股就可以?』

      民進黨立委余宛如指出,台股集中市場成交量只要低於新台幣800億,證交所就是賠錢經營,如今美國總統大選結束,川普勝出,川普的「美國夢」,將召回國外、尤其是新興市場的熱錢回流美國;另外,「深港通」即將開通,也可能成為集結資金的市場,台股量能低,未來可能成為趨勢,呼籲政府得盡快擬妥對策。

      如何搶救低迷的台股量能,券商公會也有看法。券商公會祕書長莊太平認為,證交所和櫃買中心,目前針對國內外的企業招商掛牌,但這些公司資本額都很小,只有3、5億,希望政府能夠檢討,公營事業掛牌的可能性。莊太平認為,公營事業規模較大,對於海外資金也較有吸引力,就像是陸資QFII,對於大型權值股就比較有興趣。他說:『(原音) 公營事業的規模很大,大的規模進來對於我們的市值規模擴增才有幫助,對於公營事業的績效和公司治理,透明度都會有幫助,過去80至90年代,像是中華電、中鋼,掛牌之後,業績都不錯,資訊更透明。現在財政部所屬的像是台銀,土銀也可以掛牌,像台灣菸酒公司,這都可以掛牌,經濟部像是台糖,中油,中華電,台灣大,遠傳也在競爭,上市掛牌有競爭者,一年有利潤500至600億繳國庫,對於QFII比較有幫助。』

      ◎救台股 李瑞倉:金管會像病人家屬

      對於台股低量,金管會主委李瑞倉也表示,金管會的立場,比較不像醫生,較像是病人的家屬,須要拜託專家開好藥方,言下之意,就是希望財政部能夠在稅制上開放。目前金管會和財政部也有共識,預計將股利所得分離課稅、內資外資稅負差異,於明年4、5月會提出相關修正草案。李瑞倉說:『(原音)強心劑要什麼時候打,何時打,金管會的立場不像醫師,無法直接處理,我們比較像是一個病人的家屬,我們當然要關心病人敢快把病醫好。』

      證所稅復徵後引發爭議,再加上稅制問題,使得本土法人與自然人在台股持續縮手,外資在台股的成交占比不斷創歷史新高,由2013年的24.67%一路上升,今年至9月已攀高至31%,如何吸引散戶重新回流市場,讓台股注入更多活水,投資人和券商,都在等待相關單位開出解方。

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